Конфликты в организации: причины и пути решения

Конфликты в организации – процесс активного взаимодействия людей или групп людей, входящих в её структуру. Конечной целью любой конфликтной ситуации признаётся скорейшее и полное разрешение имеющихся между индивидами острых противоречий. Причинами для возникновения последних служат несовпадающие, а иногда и диаметрально противоположные взгляды на жизнь, долгосрочные и ближайшие цели, гражданские позиции, идеалы спорящих людей. Очень часто обострению разногласий предшествует ограничение работников в определённых ресурсах, являющихся на данный момент времени наиболее важными для них. Такими ресурсами могут стать деньги, время или всеобщее признание, например.

Конфликты – это вполне нормальное явление в жизни организации. Без них не будет движения вперёд. Без борьбы противоположностей не будет появляться что-то новое, вытесняться отработавшее свой век, морально устаревшее. Важно вовремя обнаруживать зреющий в коллективе конфликт и брать управление над ним в свои руки. Вскрывать его с применением, в том числе и психологических практик и методов, с уважением выслушивая мнение каждой из противодействующих сторон, и находить оптимальное для оппонентов решение. Последнее должно идти на пользу не только конкретным людям, но и организации в целом.

Типы конфликтов

Существует несколько принципов классификации конфликтов в организации.

По содержанию

По своему содержанию конфликтные ситуации могут быть поделены на созидательные (конструктивные) и разрушающие (деструктивные).

Конструктивные имеют в своей основе объективные противоречия. В ходе них рождаются новые идеи, взгляды на сложившуюся ситуацию. Но самое главное, что итогом их становятся прогрессивные изменения внутри самой организации.

Деструктивные же могут рождаться как по объективным, так и по субъективным поводам. Второе встречается чаще. Деловую сферу как таковую они уже не захватывают, стремительно скатываясь в сферу отношений между личностями. Аудитория их со временем стремительно растёт. Оппоненты создают вокруг себя целые группировки единомышленников. В конце спора многие его участники даже и не помнят, с чего он начинался. Подобные процессы разрушительно действуют не только на участников спора, но и на весь коллектив в целом.

По участникам

Этот способ основан на выделении участников конфликта в организации и рассмотрении коммуникативной ситуации по отношению к каждому из них. Согласно методу, в организации, как и в любой другой группе людей, проявляют себя следующие типы конфликтного взаимодействия:

• внутриличностное;
• межличностное;
• между личностью и группой;
• межгрупповое.

Внутриличностные конфликты основываются на необходимости выбора человеком между несколькими, подчас взаимоисключающими и противоречащими ценностями, мотивами, целями, на необходимости расставить между ними приоритет.

В основе развития межличностных споров обычно лежат ощутимые различия в мировоззрении столкнувшихся между собой людей, в их характерах, ценностях, возможностях и потребностях.

Между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда личность отказывается принимать установленные в группе нормы и правила. Или же сама группа отвергает определённую личность, так как она не обладает значимыми по мнению группы качествами.

Спор между группами выстраивается на основе изначального проявления межгрупповой враждебности (отстранения группы «мы» от группы «они»), объективного различия интересов групп.

По уровню, на котором находятся вступившие во взаимодействие стороны

По этому показателю можно выделить следующие виды взаимодействий:

• горизонтальные, возникшие на одном уровне служебной иерархии (в рамках отдела, например);
• вертикальные, возникшие между людьми, принадлежащими к разным нишам трудовой иерархии (столкновение подчинённого с начальником высшего звена, например);
• смешанные, имеющие черты горизонтальных и вертикальных противоречий.

По сфере возникновения

В зависимости от того, в какой сфере возникли споры, они делятся на:

• деловые, существующие исключительно в профессиональной среде, связанные с выполняемой деятельностью;
• личные, возникшие на почве проблем между людьми, находящихся в неофициальных отношениях.

По победителю и проигравшему

В любой конфликтной ситуации, в любом споре практически всегда можно определить победителя и проигравшего. Этот факт позволяет поделить конфликты в организации на симметричные и асимметричные.

Симметричные предполагают, что каждый участник в конце спора остаётся при своём мнении. В результате урегулирования ситуации он получает равную со своими оппонентом выгоду.

В асимметричных конфликтах одна сторона получает значительно больше, нежели другая. Интересы одного из участников заметно ущемляются.

По степени осведомлённости окружающих

По степени осведомлённости окружающих о существующем противоречии можно выделить явные и скрытые конфликты.

Явные конфликты привлекают внимание огромного количества людей. Это очень опасно, ведь воронка спора всегда может затянуть обычного наблюдателя, превратив его в активного участника действий.

О скрытом виде противоборств знает обычно очень ограниченное число людей.

По причинам

Чуть ниже мы подробно познакомим вас с причинами конфликтов в организации. Сейчас же просто обозначим, что они могут быть объективными и субъективными. На эти же виды делятся и конфликты, основой которых они выступают.

Объективные основаны на проблемах, возникающих в ходе создания и развития организации. Часто они имеют деловую окраску. Развитие субъективных споров основано на столкновении личностей, их жизненных принципов и взглядов, нежелании понять и принять позицию оппонента.

Поэтапное развитие конфликта

Важно знать и уметь идентифицировать все этапы, которые проходит конфликт на пути своего развития внутри организации.

1. Конфликтная ситуация возникает между сторонами в процессе коммуникации (например, в момент принятия важных решений или распределения заданий) возникает некоторое напряжение. Необязательно подобная ситуация приведёт к развитию полноценного конфликта. Но обратить внимание на неё руководителю организации всё же стоит, ведь сам факт её появления указывает на то, что у работников есть неприятие друг друга или неприятие самого руководителя.
2. Конфликт рождается из спорной ситуации при очень длительном периоде её «неразрешения». Способствует этому активная поддержка, в том числе эмоциональная, участников ситуации другими работниками и сторонними, не включёнными в процесс наблюдателями. Важное значение имеет наличие у сторон чётко сформированного мнения на предмет спора. Отличительной чертой конфликта является его выражение в открытом противоборстве. Изначально проявляемый локально, он может очень быстро вовлечь в своё течение огромное число участников, начать задевать всё большее количество сопутствующих проблем.
3. Расширенный конфликт – следующая стадия, в продолжении которой участники процесса смещают своё внимание с основного предмета спора на отношения между собой. Взаимодействие выходит из-под контроля. Отличают эту стадию грубый переход на личности вкупе с черно-белым принципом мышления, когда люди и дела делятся строго на хороших и плохих.
4. Всеобщий конфликт, как огромная воронка, втягивает в себя всех членов коллектива, зачастую против их желания. Основной предмет спора давно забыт, актуальность приобретают угрозы, запугивания, разные способы давления на личность, взаимные обиды не позволяют взглянуть на ситуацию трезво. Организовать хоть какое-то положительное разрешение конфликта на данной стадии уже не представляется возможным. Да оно уже и не нужно, не важно. Стороны настроены любыми доступными способами сделать оппонентам максимально больно и плохо.

Причины конфликта

Не допустить возникновения и развития разрушающих конфликтных ситуаций в организации её руководителю поможет способность выявлять их на ранних стадиях и оперативно организовывать управление над ними. Кроме того, знание поводов, способных разжечь конфликт среди сотрудников, поможет ему как можно быстрее свести спор и негатив на нет.

Причины возникновения конфликтов могут быть объективными и субъективными. Объективными именуют те, что всецело относятся к сфере производственных отношений между людьми. Они часто разнятся в зависимости от характера выполняемых работ и целей самой организации, поставленных на вполне конкретный временной промежуток.

Субъективные причины объясняются личностными качествами участников ситуации, будь то сам начальник или его подчинённые.

Примеры причин развития конфликтных ситуаций внутри коллектива

Последствия конфликтов

Негативные последствия

В мировом сообществе, а с недавних пор и в России, признали, что проблема межличностных конфликтов в организации очень серьёзна. Она оставляет негативный отпечаток не только на психологическом и физическом здоровье участников «словесных потасовок», но и на адекватном функционировании самого бизнеса. Именно поэтому важно привлекать к разрешению подобных ситуаций руководителей всех уровней, штатных, а при их отсутствии приглашённых психологов, специалистов по взаимоотношениям между людьми.

Позитивные последствия

Но не стоит списывать со счетов и позитивные функции конфликтных ситуаций. Часто именно споры разных видов, несогласия в точках зрения порождают необходимость искать общий, более выгодный для всех сторон конфликта вариант действий. Кроме того, столкновение противоположностей, как известно, является отправной точкой прогресса, любого развития. Поэтому так важно вовремя инициировать управление конфликтом, не пускать рождающуюся в ходе него энергию на разрушение и негатив. Акцентировать внимание нужно на позитивных изменениях и возможности создавать абсолютно новое, идеально подходящее всем в изменившихся на данный момент условиях.

Подходы к урегулированию конфликта

Помощь в улаживании конфликтной ситуации может быть различной. Характер её напрямую зависит от того, в какой стадии находится конфликт в настоящий момент.

Стадия конфликтной ситуации

Когда конфликт только зарождается руководителю логично использовать стратегию совета. Он должен вникнуть в позицию каждого участника спора, выяснить его отношение к обозначенной проблеме. После этого стоит организовать собрание, на котором сторонам в спокойной обстановке предоставляется возможность обозначить свою точку зрения. Сам же руководитель на протяжении всего разговора должен сохранять полный нейтралитет к сторонам конфликта. Своё мнение ему стоит высказывать в самом конце полилога, чтобы не оказывать скрытого давления на его участников.

Стадия конфликта

Когда стороны уже активно противостоят друг другу, главной задачей руководителя становится удержание максимально нейтральной позиции, противостояние вовлечению себя в воронку конфликта. Не проявляя симпатии ни к одной из сторон, руководитель должен аккуратно подвести весь коллектив или активных его представителей к выработке определённого, выгодного организации мнения, обозначения общей позиции к предмету спора. Только после того как мнение коллектива сформировано, руководитель должен, опираясь на него и используя собственный авторитет, вмешаться в «боевые действия», взять управление ситуацией в свои руки. На этой стадии он будет доносить участникам «идейной войны» уже не своё личное мнение, а мнение большинства, имея огромную поддержку отстранившихся от конфликта работников.

Стадия расширенного конфликта

На этой стадии речь уже не идёт о руководителе, который не предпринял никаких мер для предотвращения данного конфликта. Его скорее всего уже сняли с должности. К разрешению сложной социальной ситуации приступает новый руководитель. Ему стоит сразу же сформировать программу по объединению коллектива. Работа должна начаться с выстраивания спокойных, максимально объективных отношений с каждым элементом организации. Плодотворное сотрудничество руководителя с подчинёнными наладится лишь в том случае, когда каждый работник увидит заинтересованность собою в глазах нового руководителя, почувствует свою значимость, осознает свою роль в развитии организации. Уже после того как контакт будет налажен, можно будет предпринимать меры по поиску и урегулированию конфликта того или иного вида.

Стадия всеобщего конфликта

Новый руководитель просто обязан в этой тяжёлой ситуации начать свою работу с формирования нового штата работников. Подбор кадров должен проводиться максимально тщательно, не обойтись здесь без привлечения специалистов-психологов, применения специальных методов диагностики нанимаемых работников. Дальнейшая работа организации должна будет включать реализацию мер по профилактике конфликтов.

Опрос

Профилактика конфликтов

Комплексный подход к урегулированию конфликтных ситуаций в организации, о котором мы упоминали ранее, предполагает систематическое проведение организационно-управленческих мероприятий. Они помогают заметно снизить уровень конфликтов в коллективе. К таким мероприятиям относят:

• тщательный отбор персонала, подразумевающий прохождение потенциальными сотрудниками всесторонней психологической диагностики. Выстроенная таким образом кадровая политика позволяет не допустить в коллектив людей, которые либо сами могут становиться частыми зачинщиками конфликтных ситуаций, либо не умеют уходить от существующего спора эффективно и безопасно для себя;
• постоянная работа над укреплением авторитета руководителя. Последний, формирующийся с учётом нравственных, волевых, профессиональных, личностных и просто общечеловеческих качеств, часто помогает руководителю вывести взаимоотношения между подчинёнными на новый, более эффективный и продуктивный уровень. Важно, чтобы руководитель умел не просто нивелировать конфликты, но и грамотно управлять ими, извлекая из них максимальную выгоду для самой организации. Навыки управления конфликтами формируются благодаря богатому жизненному опыту, социально-психологической подготовке и помощи специалиста-психолога;
• создание и поддержание организационной культуры, системы общих ценностей, традиций и норм, которые бы откликались каждому члену коллектива;
• тщательное продумывание и постоянное развитие системы мотивации персонала;
• создание благоприятного психологического климата, эмоционально стабильной атмосферы внутри коллектива.

В большинстве случаев эти меры не получается реализовать без привлечения в штат психологов, проведения ими индивидуальных консультаций и социально-психологических тренингов внутри компании, помощи данного специалиста в разборе конкретных конфликтов, совместной работе по их разрешению.

Выводы

• Главным условием для урегулирования конфликта является стремление каждой из противоборствующих сторон к устранению проблемы, послужившей поводом возникновения данного процесса.
• В ходе переговоров, применения тех или иных психологических методов, совместной работы будут меняться позиции участников спора, их отношение к конфликту как таковому.
• Организовать управление над конфликтом, взять его под свой тотальный контроль и не позволять процессу скатиться лишь в негативное русло – вот глобальная задача поистине талантливого руководителя организации.

В этой статье мы рассмотрели конфликты в организации, а если вам интересны типы и стили лидерства, прочтите нашу статью «Теория, типы и стили лидерства: топ-10 навыков современного лидера».

Вы можете прочитать или скачать статью в формате PDF