Эффективное делегирование

Делегирование — один из главных инструментов руководителя и основа процесса управления организацией. Но многие прибегают к нему слишком поздно, что плохо сказывается на результатах. Gallup в 2013 году исследовала компании из списка Inc.500, выяснилось, что у руководителей с высокими навыками делегирования средняя выручка была на 33% больше. А вторичные выгоды от этих навыков и вовсе не поддаются подсчету.

Что такое делегирование

Это процесс передачи части функций от руководителя к подчиненным для достижения поставленных целей. Чаще всего, он идет именно сверху-вниз, но не всегда.

Говоря о том, что такое делегирование, нужно понимать, что речь идет не только об очевидном освобождении времени руководителя. Хотя и об этом забывать нельзя. Но в целом, делегирование необходимо для карьерного и профессионального роста сотрудников, правильной организации процессов и устойчивого развития.

С первого взгляда этот инструмент кажется интуитивно понятным. Ведь кто не занимался делегированием в повседневной жизни?

Но практика несколько сложнее.

Ответственность и полномочия

Это два ключевых понятия для делегирования. Полномочия не могут рассматриваться отдельно от ответственности. Второе — прямое следствие первого.

Иными словами, если хотите, чтобы сотрудник нес ответственность за тот или иной процесс, его необходимо наделить соответствующими полномочиями. Сочетание этих двух факторов и их правильная связь важны.

Основа делегирования — это ответственность. Если сотрудник ее не несет, то последствия почти всегда оказываются негативными. А вот ответственность без соответствующих полномочий гарантированно приводит к невыполнению поставленных задач.

Исходя из этого, рассмотрим, что такое делегирование. Это процесс выделения нужного количества полномочий для реализации ответственности. А функция эффективного руководителя — правильно рассчитать и первое, и второе.

Почему делегирование — необходимость

• Нехватка времени руководителя — банальный и очевидный ответ.
• Профессиональный рост — если подчиненные не будут заниматься новыми задачами, то они никогда не научатся их решать. Равно как и руководитель, который занят рутинными задачами, будет хуже справляться со стратегическими целями и также не сможет расти. 
• Bus-фактор — форс-мажоры случаются всегда и со всеми. Но только в организациях, где все процессы замкнуты на одном человеке, они приводят к фатальным последствиям. 
• Свежий взгляд — любую задачу можно решить несколькими способами. При активном делегировании, в компании увеличивается приток новых идей, что положительно сказывается на развитии. 

Когда нужно начинать делегировать полномочия

Правильный ответ — вчера. Но давайте обратимся к науке. Ученый Робин Данбар при помощи математических вычислений установил, что размер неокортекса линейно коррелирует с возможным количеством социальных связей.

В процессе исследований он выяснил, что предельное количество таких связей для человека — 150. Причем в это число входят буквально все люди, с которыми вы поддерживаете тот или иной вид общения. 

Психолог Джордж Миллер установил, что наша кратковременная память может оперировать в среднем 7 (плюс-минус 2) значениями за единицу времени. Если за день у вас набирается больше дел, о которых нужно постоянно помнить, то делегированием нужно заняться прямо сейчас.

Считается, что оптимальный размер отдела, которым может управлять один человек это 6-12 сотрудников. При превышении этого количества стоит пересмотреть процессы управления и структуру организации. 

Основные принципы делегирования

• Не ждите подходящего времени, делайте это прямо сейчас. Чем быстрее вы примете решение, тем лучше.
• Ключевой вопрос делегирования — выбор подходящего сотрудника. Он должен подходить для решения поставленных задач, иметь должный уровень вовлеченности и профессиональных компетенций. 
• Делегирование должно касаться строго определенных функций. Нужно поставить задачу, сформулировать цели, конечный результат и определить сроки.
• Подчиненному необходимо сразу предоставить нужные ресурсы.
• Крайне важна мотивация и объяснение поставленных задач.
• При делегировании нужно разработать принципы и механизмы контроля. Не стоит ожидать, что сотрудник сможет решать все задачи без поддержки, особенно на первом этапе.
• Делегировать определенные функции можно не только людям. Для этого подойдут любые ресурсы, в том числе, и различные способы автоматизации.

Основные ошибки при делегировании задач

• Передача функций определенной группе без наделения ответственностью конкретного сотрудника. В управлении чудес не бывает. Если за решение задачи отвечают все, значит фактически не отвечает никто.
• Неправильная оценка возможностей исполнителя. Нужно давать ровно столько ответственности и ресурсов, сколько необходимо для исполнения конкретной задачи. Если их не хватит, то она решена не будет.
• Делегирование чужих задач — абсолютно неприемлемо. Если это не ваша ответственность, то и разделять ее со своими подчиненными нельзя. 
• Отсутствие точных сроков — приводит к тому, что задача будет решена примерно никогда. 
• Непонимание целей — часто приводит к неправильному выполнению, даже при максимальном старании сотрудника. Не говоря уже о ситуациях, когда этого старания нет.
• Отсутствие приоритизации — только руководитель может принимать решение о приоритетах. Подчиненным это не всегда очевидно.
• Делегирование без обратной связи и контроля — не стоит рассчитывать, что сотрудник самостоятельно и сразу справится с новой задачей.
• Перфекционизм — злейший враг делегирования. Многие руководители страдают этим и не дают развиваться подчиненным, регулярно указывая на недочеты и демонстрируя, что они бы справились с задачей гораздо лучше. Такой подход серьезно демотивирует.
• Передача всей ответственности. При делегировании руководитель делит ее с подчиненным, а не полностью снимает с себя. В конце концов, отвечать за результат будет не рядовой сотрудник, об этом не стоит забывать.
• Делегирование неинтересных задач — некоторые считают, что это главная причина для того, чтобы становится руководителем. Но на практике это плохо работает, так как не способствует профессиональному росту подчиненных, подрывает их самооценку и убивает мотивацию.
• Иллюзия незаменимости — начинающие руководители иногда боятся делегирования так как считают, что это уменьшит их ценность. Логика очевидна: «если научить подчиненных решать свои задачи, то зачем им буду нужен я?». Но тут нужно помнить, что такая постановка вопроса делает вас человеком, который играет против компании. Это с одной стороны. А с другой — вы лишаете себя возможностей для роста, если ваши подчиненные не будут осваивать ваши задачи, то и у вас не будет времени для изучения нового.

Кому стоит делегировать ответственность и полномочия

В теории менеджмента существуют две основные концепции на этот счет. Классическая — подразумевает, что ответственность и функции передаются сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Менеджер обозначает цели, ставит задачи и дает четкие пошаговые указания.

Вторая была описана президентом Bell Telephone Company, Честером Бернардом, она основана на том, что у подчиненного есть право как принять ответственность, так и отказаться от нее. А руководителю нужно «продать» эту идею.

В реальном управлении имеет смысл совмещать оба подхода, исходя из специфики организации и процессов. Но о праве на отказ забывать в любом случае не стоит.

Кен Бланшар и Пол Херси сформулировали модель ситуационного лидерства, которая позволяет осуществлять делегирование с учетом опыта и мотивации подчиненных. 

Они разделили их на четыре группы.

Основные принципы делегирования для разных групп сотрудников

В идеале каждый руководитель хотел бы иметь дело только с подчиненными из первой группы. Но делегировать задачи можно всем, вопрос только в затратах времени и сил. 

Более того, вряд ли найдется такой коллектив, где всех можно отнести в категорию «хочу и могу». Такие сотрудники скорее будут в меньшинстве, а эффективный менеджер должен научиться управлению в сложных условиях.

Однако в этой ситуации скрывается ловушка делегирования. Когда руководитель видит сотрудников, у которых недостаточно мотивации и компетенции, велик соблазн полностью забыть о делегировании. 

Даже если сотрудники не могут отказаться, у них есть право саботировать процесс передачи ответственность. А преодоление сопротивления может занять слишком много сил. Возникает вопрос: стоит ли оно того?

Безусловно, стоит. Особенно если уйти от линейной оценки задач и вспомнить, что обучением и мотивацией может заниматься не только руководитель.

При настройке процессов делегирования можно привлекать других сотрудников.

Как это работает

Мотивацией, обучением и даже контролем могут заниматься другие члены коллектива. Например, если у вас есть хотя бы один достаточно мотивированный и компетентный сотрудник, то он может заняться обучением тех, у кого есть мотивация, но не хватает необходимой квалификации. 

Такие сотрудники отлично помогают в решении задач по онбордингу. Также их можно привлекать к процессам по написанию инструкций, пошаговых руководств и адаптации новичков.

Сотрудникам с низкой мотивацией, но с большим опытом и экспертизой тоже можно делегировать обучение. Более того, такое решение задачи позволяет убить двух зайцев. Опытные, но выгоревшие сотрудники делятся своими знаниями. А новички делятся с ними своей мотивацией.

Как выбрать правильные цели для делегирования

Здесь все индивидуально, а исходить стоит из необходимости. Здесь нужно вспомнить историю, якобы произошедшую у Генри Форда. Однажды он решил отправить всех своих менеджеров в двухнедельный отпуск без связи. После возвращение часть руководителей уволили, а другие получили повышение.

Решение принималось по такому принципу: повысили тех, чьи подразделения продолжали работать в нормальном режиме и без руководителя. А уволили «незаменимых», без которых все процессы встали.

Чтоб наметить себе цели и задачи для делегирования, представьте, что вы оказались в роли менеджера Генри Форда. Какие процессы без вас сломаются? Какие задачи сотрудники не решат без вас? Исходя из этого нужно расставлять приоритеты.

Ключевые вопросы для организации делегирования

• У кого есть нужный опыт для решения задачи? Насколько критично, чтобы управление в данном случае осуществляли лично вы?
• Будут ли возникать в будущем такие задачи?
• Есть ли у вас время, чтобы настроить процесс делегирования?
• Выполнение этой задачи позволит сотруднику развиваться и улучшать свои навыки?
• Если в делегировании что-то пойдет не так, то насколько это будет критично для долгосрочных целей?

Какие задачи однозначно подходят для делегирования

• Рутинные процессы, не связанные с управлением. Это дела, отнимающие много времени, не требующие особых навыков, а только внимательности и усидчивости.
• Сбор аналитики и статистики — одна из тех задач, которые хорошо подходят для делегирования, так как не требуют серьезной ответственности. 
• Простые и разовые задачи, если они не влияют непосредственно на развитие организации. 
• Узкоспециализированная деятельность, по которой есть внутренние эксперты.

Многие руководствуются правилом Брайана Трейси: если ваш подчиненный сможет выполнить задачу хотя бы на 70%, то стоит передать ее ему. Однако некоторые полномочия по управлению крайне плохо поддаются делегированию. Это не значит, что их нельзя передавать. Но делать это стоит с большой осторожностью.

Говоря о том, что такое делегирование, мы отметили, что это, прежде всего, вопрос ответственности. За некоторые процессы отвечает только руководитель. А их передача подчиненным может привести негативным последствиям.

Какие задачи не стоит делегировать

• Стратегическое планирование — это зона ответственности руководителя. Делегированию оно поддается только в отдельных частях.
• Управление ключевыми процессами — особенно связанными с большим риском. Например, переговоры с самыми важными клиентами.
• Задачи по премированию и оценке эффективности сотрудников — их делегирование другим членам коллектива может привести к потери статуса.
• Увольнение и прием на работу — окончательное решение в этих вопросах должен принимать только руководитель, делегирование возможно лишь в рамках экспертизы.

Пошаговый алгоритм делегирования

Выбираем правильную задачу

Если вы новичок в делегировании, то имеет смысл начинать с малого, для управления и организации этого процесса тоже нужны практические навыки. Легче всего делегированию поддаются простые и рутинные задачи, которые не требуют особой квалификации. Очевидный минус — сотрудники их решать не очень любят. Тем не менее, контроль и управление делегированием в данном случае обеспечить максимально просто. Руководителю это позволит освободиться от страхов, что никто кроме него не в состоянии справиться с его делами. Также это позволит улучшить коммуникацию с подчиненными, понять, кто из сотрудников в организации достаточно мотивирован, чтобы брать на себя новые задачи.

Найдите подходящего исполнителя

Самый простой способ найти такого человека — спросить об этом на совещании. Также стоит воспользоваться рекомендациями заместителя или других сотрудников. Для делегирования важно правильно оценить не только мотивацию, но и компетенции подчиненных, а также их нагрузку. Но такие задачи позволяют в целом проверить и оценить качество своего управления: насколько хорошо вы знаете своих сотрудников и их рутину. Кандидатура для делегирования в первый раз должна быть одна, вводить в курс дела сразу двух подчиненных может быть тяжело.

Подготовьте инструкцию

Грамотная постановка задачи и необходимая документация — ключ к успешному делегированию. В идеале инструкция должна содержать всю необходимую информацию. Устных рекомендаций нужно стараться по возможности избегать. Чем подробнее и точнее зафиксированы все этапы работы, тем больше вероятность точного выполнения задачи.

Поставьте дедлайны

Для успешного делегирования критически важно прописать четкие сроки. Учтите, что сотруднику, который впервые выполняет эту задачу потребуется больше времени, чем вам. Сроки нельзя оставлять открытыми, но их можно и нужно обсуждать с исполнителем. В идеале, особенно для объемных задач, стоит предусмотреть промежуточные дедлайны. Нужно учитывать, что управление временем у сотрудника может проходить не идеально и к этому нужно быть готовым.

Свобода действий

Инструкции необходимы, но прелесть делегирования в том, что любую задачу можно решить разными способами. Возможно, ваш подчиненный сможет взглянуть на нее под другим углом и сделать все иначе. Креативный подход стоит поощрять.

Оповестите всех причастных

Не забудьте рассказать о том, что за задачу теперь отвечает другой человек. На первом этапе делегирования важно приучить всех сотрудников к мысли, что по некоторым вопросам лучше обращаться к другим коллегам. Может оказаться, что погруженностью руководителя в принципе было принято злоупотреблять, отвлекая его по любым вопросам. 

Предусмотрите обратную связь

В делегировании крайне важно получать информацию от сотрудника. В управлении этим процессом стоит сразу создать комфортную обстановку, чтобы сотруднику было удобно обратиться к руководителю за разъяснением. Если их могут дать другие коллеги — еще лучше. 

Мотивируйте грамотно

Для успешного делегирования важно, чтобы подчиненный понимал, зачем он это делает. Не зря выше было много написано про необходимость «продажи» этой идеи. Если новые обязанности не способствуют профессиональному росту и не приносят денег, то у подчиненных нет смысла пытаться выполнять их хорошо.

Организуйте контроль

В идеале делегирование должно освобождать время руководителя. Но при первом опыте важно контролировать поэтапное исполнение задачи. Чем раньше вы отследите возможные проблемы, тем быстрее процесс делегирования станет органичным и автоматическим. При этом важно не давить на сотрудника и не «стоять над душой». В идеале нужно заранее обсудить форму отчета, время его предоставления и т.д.

Summary

• Делегирование — необходимый навык эффективного руководителя. Без него у вас не останется времени и сил на профессиональный рост, вы рискуете утопить себя в рутинных задачах, а ваши подчиненные также останутся без развития. Кроме того, делегирование позволяет найти новые решения привычных задач и обезопасить компанию на случай форс-мажора. Признак эффективного управления — когда сотрудники могут как можно дольше работать без руководителя.
• Основные понятия делегирования — это ответственность и полномочия. Одно без другого не работает.
• Самое сложное в делегировании — выбрать подходящих сотрудников, мотивировать и обучить их. Но даже мотивацию и обучение можно делегировать подчиненным.
• Делегирование часто проваливается из-за соблазна быть незаменимым, отдавать только скучные задачи, неправильного целеполагания, отсутствия ответственных лиц и перфекционизма.
• Чтобы грамотно делегировать дела нужно составить точные инструкции, найти подходящего сотрудника, поставить четкие дедлайны, оставить свободу действий и проконтролировать исполнение задачи.

Вы можете прочитать или скачать статью в формате PDF